最好的快周转是什么样的?

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发表于 2018-8-7 08:31:44 | 显示全部楼层 |阅读模式

如果要评选今年房地产行业的热门词汇,高周转必定是当仁不让的第一名。

随便翻开网上关于高周转的文章,舆论基本都是一边倒,多数是质疑和强烈的抨击。但在求生欲强的房企看来,高周转依然是当下最安全的模式,不少以前慢周转的房企,现在也开始悄咪咪地学习高周转了。

前几天,阳光控股执行董事、阳光城集团执行副总裁吴建斌在博鳌论坛演讲时也指出:

房地产企业不管怎么转型,我一直强调还是要算账,算账的根本目的就是高周转。

如果你做不到高周转,其实你的压力是非常大的。因为融资难,成本飙升,“高周转”一定是化解投资风险、提高周转率、获得股东资金回报率最为关键的观察指标。

如果你做不到高周转,你在这个行业继续去做生意可能要小心,因为这个行业是资金密集型行业,需要强大的资金支持。如果说你没有强大的资金支持,几乎是寸步难行的。

市场在逼着房企要做高周转,但舆论一边倒地抨击高周转呢?为啥呢?明源君今天主要想和大家分析3点:

高周转为什么这么招黑?

从拿地到开盘,高周转的合理周期是几个月?

高周转下,如何平衡进度与质量?



01

高周转为什么这么招黑?

其实,高周转模式由来已久,最早是2004年左右,万科以美国帕尔迪为标杆企业,引进了高周转模式,主要是最大限度地提升资金流动性和使用效率。

但早期房企对高周转的追求没有那么极致。比如早在2012年,某黑马房企拿地到首次开盘的平均周期是7.98个月,而现在他们的要求是拿地6个月就开盘。

某长三角千亿房企利用了半年时间,优化运营管理体系,将拿地到开盘的周期从1年压缩到了6个月。

房企追求更快的高周转,相应地内部管理水平、人才素质都要进一步提升。这无形带给地产人巨大的精神压力。

一、出于逃避心理,快不了就吐槽它

有业内人士向明源君透露,对高周转有抵触情绪的大多是那些中小房企的高层及员工。

因为别人快,自己慢,房企自身生存压力很大,连带着员工压力也很大。

某个小房企的副总裁在某次内训课程上坦诚,拜托别提高周转了,自从高周转456在行业火起来后,老板也对我们提出了同样的要求,456做不到,789总能做到吧?可是企业的管理水平、专业积累根本不在一个层次上,要快起来谈何容易,搞得我们压力山大。

本来今年地产行业被乌云笼罩,大家压力就够大了,某标杆房企的高周转文件一出,进一步放大了大家对行业的压力,原来内心无法发泄的情绪就跟找到了出口一样,于是疯狂吐槽高周转来减压。

二、认为高周转=粗制滥造

很多人都认为“慢工出细活”,赶工赶出来的东西基本等同于粗制滥造,就是低质量的代名词。

但其实很多人对真正的高周转恐怕有误解,高周转的核心不是压缩工期,而是压缩前端设计、报建报批、招投标等的时间。

吴建斌也指出,高周转并不是让你施工的工期缩短,并不是影响你的品质,而是很快的通过你的销售之后把钱拿回自己的口袋,然后用这个钱一方面把原来买地的钱找清楚,另外一方面用更多的钱推动你的建筑,但是你的施工期该多长还是多长,你的施工品质还是要保证,这是两码事,所以不要把这个混淆了,以为高周转就放松了品质的要求或者工期的要求,这是不允许的。

三、认为高周转=压榨剥削

原本地产人加班就很严重,基本没有自己的生活,一旦遇上开盘更是没日没夜。

可在很多地产人看来,一旦房企推动高周转,可能就意味着全年无休,要经常通宵加班,甚至连睡个午觉的权利都要被剥夺了。这样的房企,基本等同于万恶的周扒皮,对员工毫无人道地压榨剥削,光是想想就觉得惨绝人寰。

但房企如何对待员工,其实是价值观在起作用。拥有好的价值观的房企,一定是充满人性化关怀的,虽然高周转可能会让员工付出更多,但一定也会在其他地方补偿回来。

02

从拿地到开盘

高周转的合理周期是多少?

从上面的分析来看,很多人恐怕对高周转都有一定程度的误解。那么,高周转的本质是什么?从拿地到开盘,高周转的合理值到底是几个月呢?

一、拿地到开工的周期对高周转影响最大

高周转核心看3个指标,拿地多久开工,多久开盘,现金流多久回正。而房企对于拿地到开工这个周期的控制,有非常大的优化空间。明源君曾经做过统计,不同城市房企拿地到开工的周期分化非常严重,比如在东北沈阳,速度最快的房企竟然是最慢房企的30倍!

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从上图可以看出来,成都和南京等区域深耕的百亿军团基本可以做到拿地1个月就开工,而重庆、上海等优秀房企,可以做到3个月就开工。不过这个目标对于大部分房企都可望不可及,反倒万科提出的拿地5个月开工,可以作为一个参考目标,但也是相当有挑战性的。

一般从拿地到开工这个环节,节省时间并没有太大危害,所以房企要快起来,首先就在这个环节去抢时间。

明源君调研发现,拿地到开工周期做得差的房企,瓶颈主要在设计。问题出在3个方面:一是定位摇摆不定,导致设计反复;二是设计决策是否高效,周期可控;三是报批报建能否与设计同步,顺利通过。

对于大部分管理基础薄弱的房企而言,重点解决设计单位选择周期长、高层决策反复以及报建与设计脱节问题,而对于基础较好,管理水平比较好的房企而言,设计前置和产品标准化可作为发力点。

二、工作前置是高周转的核心

高周转速度快,其实不是盲目快,不是偷工减料,而是将很多串行的工作改为并行,并且实行工作前置,比如拿地前就组建好团队、完成产品定位等等。

这好比你做一顿饭,严格按照步骤一步一步来,可能需要一个小时,但如果做饭前就把洗菜、切肉、配菜等等都提前准备好,可能半小时就能搞定了。

首先,工作前置,将能提前干的活都干完了。

某黑马房企要求拿地就做到五前置(团队、设计、采招、融资、营销),基本上在拿地阶段,设计方案就已经做好了,对比传统开发商,相当于把工作提前了至少1个月左右。

某标杆房企针对高周转提出的“六先六快”策略也是同样的逻辑:

“六先”指“先获取土地信息、先开展第三方独立调研、先开始规划设计、先对设计及施工单位进行招投标、先找合作伙伴,明确共同开发主体等”。

“六快”指“快速匹配人力资源、快速完成规划报批、快速完成“四证”办理、快速实现开工建设、快速实现银行融资、快速销售回款”。

其次,工作穿插并行开展。比如设计、报建报批、招标采购等工作并行展开,某房企最快的项目,上午拍了地,下午就能把方案报上去。而土方施工、展示区施工穿插着进行,都能帮房企抢得不少时间。

三、从拿地到开盘,几个月才是合理的?

高周转的核心在于快速开盘快速去化,而拿地到开盘主要受两个因素制约,一个是预售条件,一个是展示区。

全国各地的预售条件都不相同,这直接影响项目快周转的周期。 从全国范围来看,预售条件高低确实是呈现出阶梯状的,比如大部分一二线城市的高层预售条件是主体结构完成三分之二,而有些城市则是完成正负零就可以。这些刚性条件的放松,让房企的高周转能进一步加快。

从开工到开盘,这个环节因为涉及到工程建造,如果此时过于强调速度,就容易出问题。

某房企工程总告诉明源君,以33层的高层为例,包含2层地下室,假设预售条件是完成主体结构三分之二,从拿地到开盘,不违法违规,不压缩物理工期,相对合理的周期是8-10个月,如果设计、报建报规能力差的房企,这个周期还要更长。

从开工到达到预售条件,施工时间大概需要3个月,标准层的建筑,地上一般是6天一层,有的能做到5天一层。这还是不考虑极端天气及其他影响因素的情况下。

不过,在政策相对宽松的三四线城市,行业的潜规则是会违规开工,这样周期可能就会更短,拿地6个月就开盘,属于比较常见的水平。

这个阶段,有责任感的房企一般都会坚持住底线,不会盲目压缩工期,比如混凝土标准养护期是28天,一定要满了28天才能进行下一道工序,如果不按照规范来操作就容易出现质量问题。

03

高周转下

如何把控项目质量?

高周转之所以被人诟病,主要就是质量问题让人担忧。那么,高周转下,如何把控项目质量?一般情况下,如果不追求极致的高周转,质量是能有所保障的。但也不排除个别项目为了进度或成本而偷工减料。明源君认为可以从以下几个方面来把控:

一、在企业内部形成良好的品质文化

明源君认为,很多质量的问题不是技术的问题,而是意识淡薄的问题,是企业价值观的问题。对于有追求的房企,不可能忍受自己的产品做得很差。

所以,最根本的是房企要先建立起一个非常好的企业文化,让员工对产品品质有所追求,在做每一项工作时都能想到为质量负责,对于产品质量的风险同样有很强的意识,而不是单纯的赶进度的思路。

这可以从内部的宣讲、培训等做起,尤其从工程师条线抓起,因为工程师对于工程质量把控非常重要。明源君留意到,很多注重产品质量的房企,内部都有比较好的工程师文化,比如成立工程师学院,定期培训,帮助工程师总结、提升,建立他们的高品质意识。

二、建立健全的质量管理机制

其实,很多房企都搭建了相对完善的质量管理体系,比如某标杆房企搭建了三级质量管理体系,分为集团对地区公司工程抽查、地区公司工程职能对本公司项目的检查、项目团队的停止点检查和日常检查验收,强化工程实施全过程管理。

但有了管理制度还不够,最重要的是要能落地执行。为了保障过程检查的有效运作,还需要相应的保障机制来支持,比如采用巡查整改、分析,引入第三方来做过程质量评估。

另外将工程检查结果与总包履约结果挂钩,通过供应商队伍结构的优化来提升质量。

三、舍得让利给乙方

施工单位在工程质量中起到的作用非常关键,所以一定要选最好的乙方进行合作,最好的乙方其实就那几个,舍得让利的房企就很容易胜出。

如果你对施工方很抠门,还想着拖欠工程款,这样不但会让乙方没有合作的愿望,他们对工程质量的终极标准,将只是验收合格。而验收合格之后,后续如果出现质量问题,将严重影响房企的口碑和品牌,那就得不偿失了。

但如果反其道而行之,及时给工程款,甚至让利给乙方,则将产生极好的后果,形成良性循环,最终反而可以降低成本。

四、通过绩效考核进行牵引

很多地产企业都侧重项目开发过程激励与结果激励结合,通过激励机制带动规模增长,但也不能忽略质量的考核。

比如某标杆房企根据启动区开盘一个月内签约金额与去化率设计了奖励条件:

土地价款总额20亿元,销售额占土地总额比例20%时奖励标准是:去化率80%,奖励80万元;70%

同时,对于完美交楼部分也应该设有考核指标。




责任编辑:wyyingliu








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